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论文彩生活物业公司绩效管理
翰邦教育(https://www.szhksh.com) 发布时间:2021-01-05 13:06

1 彩生活物业公司简介

1.1企业简介

2014年6月30日 于香港联交所主板上市(股份代码:HK1778),成为中国物业行业、社区服务运营、互联网社区O2O第一股。深耕社区物业服务运营

16载,物业行业转型与改革者专研属于物业行业的互联网转型之路,针对社区,产业园,商业综合体等多业态的提出智慧社区概念,现已进入智慧社区5.0。

唐学斌,把社区服务做到家,从对物的管理转变为对人的服务。彩生活服务集团 总裁,中国物管行业年度十大人物,新浪乐居物业十大CEO。“衡量我成功的标准不是我个人赚了多少钱,而是彩生活的每一位普通员工,他们能不能买得起房子,买得起车子,生得起孩子,能够在这个城市里体面的生活。”——述于2003年。

2002年6月18日,彩生活正式成立。

2005年5月,正式推出彩生活物业模式。

2011年2月,彩生活1.0保安、保洁、保绿、保修。

2012年7月,彩生活2.0建立一个社区服务的平台。

2013年7月,彩生活2.1彩之云正式发布平台。

2014年6月,彩生活2.2平台推出E系列应用。

2014年6月30日,彩生活(股份代码:01178)成功于香港主板上市。

2014年11月,进驻新加坡。

2015年2月,进驻香港。

2015年6月,全新合作模式,彩生活住宅正式推出。

2015年9月,彩生活3.0社区公有云平台ICE系统+运营中心双主体。

2016年6月6日,彩生活生态圈启动。

2018年3月,彩生活颠覆物业缴费模式的普惠平台彩惠人生发布。

2018年6月,“聚心赋能-共创社区美好生活”彩生活集团全国巡展。

 

2 相关理论概述


2.1 绩效管理


现在解析绩效管理的概念释义,它具有互动的进程,主要探讨管理人员与

企业员工间在企业规划引导下如何有效达成具体的操作效能,不断提升企业成

员工作的效率,强化企业运作的管理体系,由此可以促进企业成员提升工作的

绩效实力。此种操作体系的宗旨是要显著提升企业员工的工作技能以及工作

素养,由此显著提升机构的绩效运作效能。机构的绩效能力取决于三个要素,其一是资本资源因素、其二是技术资源因素、其三是人力资源因素等。企

业在运作中需要采用科学化的会计体系,以此能够准确考评企业资本运作中的

效益。其中企业技术效益能够选择具有类同性控制机制进行考评。不过,人力

资源要素在其中发挥出不可替代的重要价值,但是在具体考评中难以采用定量

的分析方式。通常情况下,企业是需要以某段时间作为考评间隔,充分了解企

业员工的工作状态以及工作效果,以此进行相应的考评。 

接着解析员工工作绩效的概念释义[13]。它是指企业成员在履行工作职能中的具体状态以及运作成果,能够展现工作成员对机构的贡献程度以及自身价值量。若从机构角度分析,重点考量绩效工作在质量、数量,以及效能等方面的运作状态;若从员工角度进行分析,重点分析企业其他成员对自身工作的考评情况。在规划绩效管理环节中务必要关注以下内容:如何确定有效的目标?如何能够在设计目标环节中有效统筹管理者和员工?怎样才能有效引导员工有效达成预期目标?如何监控实现目标的过程?如何评价实现的业绩以及如何改进目标业绩?若以绩效管理学角度进行分析,它所指代的绩效非同大众所理解的绩效概念。这种不同体现在:首先是关注绩效运作的结果,重点探索绩效的效能;其次是绩效管理的过程,也就是如何实现绩效管理工作;最后是绩效管理人员自身的素质水平。

2.2 绩效管理的重要性

对组织:通过组织目标的分解,保证组织中所有的事情都有人做;保证所有人的努力都朝向组织的战略目标;组织能对外部环境的变化迅速做出反应,战略的调整能很快反应到每个人的行动中;形成良好的组织氛围和士气; 组织不断学习提高有效的保留,无效的淘汰,有差距的不断提升。  

对管理者:使管理者能够“通过他人获得成功”;主管不必介入员工的各项事务,因为员工知道自己该做什么;帮助管理者不断强化下属正确的行为;及时获得下属的信息;使管理者发现无效或低效的行为;发现员工的发展潜力和需要改进之处;为员工的薪酬决策提供依据;为员工的职位晋升调动提供依据。    

对员工:完成或超越目标,个人的能力得到提高;识别杰出的绩效和不良的绩效,为更优秀的人才提供更多的发展机会;了解每个人的工作表现,并给予建设性的反馈;有机会了解别人眼中的自己;根据个人优势和不足制定职业生涯规划;了解自己的努力方向;有机会得到升迁;得到与自己价值相匹配的收入。


2.3 绩效管理的内容

2.3.1 绩效计划

(1)目标管理

知名管理学者 Drucker 的观念如下[12],工作不是目标产生的前提,实际上目标的构建会确立工作的内涵。他指出,应当将企业的生产任务转化为生产目标,企业所有的生产工作都应当围绕目标来进行。所以,管理人员需要充分考量目标的内容,由此高效开展管理工作。组织决策者要先构建发展目标,在此基础上不断细化目标,从两个层面进行解析,其一是部门型目标,其二是个人型目标。然后,管理人员应当各级员工目标完成度来完成相关的绩效考核、绩效评估的工作,并作为员工奖惩依据。

目标管理具备多样化表现方式,这些表现内容具备共性要素。可以将目标管理视为某种流程,此种操作通过组织不同层级员工的沟通交流,可以在阶段性时段内参考组织实名确立组织运行的总目标。同时需要联系不同级别工作者所对应的职责与子目标,由此指导组织运作、绩效考评,以及奖惩等工作。员工绩效受到诸多要素的影响,具备表象方式的显性特征。可以将相关影响要素划分为多种层级,采用由里及表的方式阐释员工自身的内在属性,涵盖动力要素、价值理念要素、哲学思维要素、以及意识层面要素等。组织具备的理念思维、哲学观念等会确立组织政策。前面已经阐述,管理者要能够将组织目标与使命进行有效解析,然后将具体目标传递给对应级别的子机构,子目标将会决定职位描述内容。对行为绩效产生显性影响的要素为组织最顶层的职位描述。所以,明确详尽的职位描述内容成为绩效管理工作开展的根本保障[14]。

既然绩效管理中职位描述有着重要的意义,那么企业要怎样才能获取有关

职位描述的信息呢?这时就需要工作分析了。这是运用系统的模式,获取与工

作相关的多种信息。由此确立组织内职位运作中的工作目标、工作权限、工作

任务,以及对应的工作职能等,厘清员工基础工作需求和协作时关系处理等。

将工作分析中获取相关的内容作为参考依据,从上述内容中获取关键绩效标

准,由此可以参照关键绩效指标进行绩效管理与绩效考评等工作[15]。

(2)绩效指标的设定

绩效计划若从管理者角度进行分析,在开展管理工作时要确立绩效指标,在此基础上进行绩效管理。倘若缺少这个环节,难以有效阐释管理层需求目标,企业不能评估现有状态,同时也不能有效开展绩效反馈管理工作。与之相对应的是,假如未设定绩效指标,将会难以实现预期目标与实际情况的对比分析,不能衡量工作的变化与进展。除此之外,如果存在绩效前后资料的匮乏问题,将会导致企业不能对绩效工作开展的成效进行评估。一般情况下,高绩效组织或个体均有明确的目标,能够有效指导相应的工作。

管理人员在制定绩效指标的过程中,必须在兼顾基本、卓越两项标准的基

础上进行。基本标准,是以被考核者作为研究对象,探索实现预期规划的情况。被考核者需要通过奋斗实现相关标准的要求,可以在一定程度上阐释具体职位的基本指标。通常情况下,企业会依照基本标准对被考核对象绩效能否达到基本需求进行评估。基本绩效工资的考核指标是非激励性的人事待遇。卓越标准,是以被考核者作为研究对象,探索未来行为时能够产生的绩效标准。只有优秀的工作者才能够具备实现卓越标准的能力。所以,企业确立卓越标准的宗旨是要产生正向促进的马太效应,在考核完成后常常会提供多种激励性人事待遇,包括额外奖金、分红奖励,以及职位晋升等。

(3)绩效计划

现在对绩效计划进行概念释义,这是指管理人员与被管理人员进行双向交

流,在此过程中能够针对工作目标与相关标准达成共识,起到契约达成的效

果。绩效计划起始于新绩效工作的初始阶段,企业充分考量工作目标与相关标

准,然后确立绩效计划内容。在此环节中双方需要针对员工绩效期望事宜达成

一致性意见,最后员工承诺自身工作目标。管理方与被管理方达成绩效计划共

识时,需要关注以下内容:

有效统筹企业总目标与员工工作目标,员工务必要厘清组织总目标与自身工作目标的关联性。充分考量当前组织氛围,可以对员工工作职能与描述进行有效修正,能够有效大致体现出绩效期间的工作内容。双方需要就相关事宜达成共识,涵盖着工作任务内容、任务达成标准内容、任务操作过程中被管理方获取的权限,以及不同工作任务的重要等级等。

在完成工作目标的过程中,管理者与被管理者都应对可能遇到的阻碍和困难有一定的了解,如果在工作当中遇到了问题或者是困难,管理者应当伸出援助之手,并把这些错误归档,这里的文档主要包括了不同工作对应的重要程度等重要的内容,需要当事双方在文档上共同签字。

(4)制定绩效目标计划及衡量标准

绩效目标分为两种[16]:

①结果目标:指的是通过什么样方式来达成预定结果。此目标的确立需要

考量以下几个要素,分别是企业目标因素、部门目标因素、市需求目标因素、员工自身目标因素等。

②行为目标:指根据企业生产需求制定的目标,同时也需要制定实现目标

学位论文的方法。

明智的目标(SMART)原则是指:

S:具体的(specific)——能较为全面体现出现阶段的考核目标

M:可衡量的(measurable)——量化的

A:可达到的(attainable)——能够实现的

R:相关的(relevant)——与企业、部门目标的一致性

T:以时间为基础的(time-based)——特定的时间以内

(5)对目标计划的讨论

企业创建 SMART 目标后,需要引导企业员工进行广泛探索,由此可以达到目标宣传的效果。在分析环节中,要能够从细节角度阐明各个员工所对应的子目标,以及实现相关目标的方式,联合构建出有意义的目标。只有各阶层的管理者和员工之间多沟通,多交流,才能更好的在两者之间达成一致的见解。


2.3.2 绩效实施与控制

被考核方参考绩效计划内容进行工作,在具体操作进程中管理方要履行监

管的职能,快速找寻实践中的问题,不断完善绩效内容。在工作运作环节中,

绩效计划具有自适应性动态发展特征。所以,在一个绩效循环周期中要及时辅

导员工,同时获取反馈信息[17]。

管理方与被管理方在互信交流的过程中联合确立绩效计划,由此构建绩效

契约,不过要充分考量执行环节中的达标内容。当前工作竞争压力越来越大,

工作环境不稳定性日益凸显,由此要加大动态不确定性发展情况。所以,在开

展绩效管理工作时,要能够考量环境变化因素,以此不断调整绩效计划内容,

企业需要一直进行绩效的交流工作。创建完绩效计划后会因时间的改变与环境

的改变等因素导致计划难以适应现实发展的需求。所以,在开展绩效工作环节

中,管理方要与被管理方进行紧密的交流,根据现实环境的改变不断优化绩效

计划,可以产生持续运作的高效能。

管理方从综合角度分析一个周期内的绩效管理工作,常常会更关注绩效管

理内容,在操作环节中秉持公平与客观等原则,务必要保证绩效管理具有非直

观要素,需要在实践环节中广泛获取运作信息,由此作为后续工作开展的前提

依据。因此,在开展工作进程中,管理方需要做好观察工作、记录工作、信息

搜集工作等,以此及时性了解被考核方的绩效表现。这些内容会对绩效管理工

作的开展提供相信的信息参考内容,可以找寻绩效工作中存在的问题,可以通

过争议仲裁的方式有效保障相关员工的切身合法权益。管理方先是要确立阶段

性 SMART 目标,在举行交流会议中确立各级员工所需要实现的目标,在具体操作中要持续辅导员工,以此为总目标的实现不断助力。


2.3.3 绩效评估


绩效评估,即是企业的绩效管理委员会或者相关工作人员通过之前拟定的绩效考评表所获取的考评信息而进行的数据评估,由于评估的结果关系到员工的晋升、培训、薪酬,因此这一环节也显得非常重要。很多企业也通过研究绩效考核来研究绩效评估管理,以促进企业绩效水平的不断提高。绩效评估不同绩效管理的地方是,绩效评估是绩效管理的一个重要环节,为绩效管理的成效奠定了坚实基础。人们普遍达成一个共识,被考核评估者之所以注重绩效是因为绩效考核的进行,谁都不愿被评定为低档的绩效,这就显现出绩效评估对绩效成果的牵制效果。通过制定评估内容,被考核者必定会依据所列条目逐项完成;而评估制度的设立又会让被考核者受到其大力的引导。这就是绩效评估对绩效提高的意义所在,也是对企业发展的带领促进作用。也正因为此,绩效评估的复杂程度注定让能把绩效考核做好的企业凤毛麟角。不同的评估方法应用于各类不同的企业,绩效评估是绩效管理的一个关键环节。


2.3.4 绩效反馈与总结


绩效反馈成为阶段性绩效管理的末端操作内容,它也是下一个阶段性绩效

管理的初始操作内容,在整个绩效管理工作中占据关键位置。考评方与被考评

方采用面谈的方式探索阶段内的绩效工作内容,一方面要肯定发展成果,同时

也是要找寻到存在的问题,在此基础上找寻到优化的内容[18]。

绩效反馈的目标是要引导员工自身在阶段内业绩考评中能否胜任职责内的工作,工作态度是否达标,管理方与被管理方需要共同认可考评结论;二者联合探索未达成绩效标准的问题所在,通过交流的方式,由此构建全新的工作。鉴于绩效反馈是最末端的工作内容,同时也是需要双方进行面谈,所以,该工作环节对整体工作的开展起到不可替代的促进价值。


2.4 绩效管理的重点


绩效管理的目标是不断改善组织氛围,优化作业环境,持续激励员工,提高组织绩效。  

绩效管理的范围,覆盖组织中所有的人员和所有的活动过程,它是企事业单位全员、全面、全过程的立体性的动态管理。  

绩效管理即可按照企业、部门或小组的目标定位,也可以按员工的个人目标定位。  明确组织与员工个人的工作目标,并在达成共识的基础上,采用行之有效的管理方法,不但要保证按期、按质、按量的达到和实现绩效目标,还要考虑提升绩效目标的可能性。

绩效管理的活动过程,不仅仅着眼于员工个人绩效的提高,更加注重员工绩效与组织绩效的有机结合,最终实现企业总体效率和效能的提升。

绩效考核作为绩效管理重要的支撑点,它从制度上明确的规定了员工和组织绩效考核评价的具体程序步骤方法,从而为绩效管理的运行与实施提供了前提和依据。


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